In Nederland is maar één zakenman een echte tiran en dat is meneer Peters van de Minuutsoepfabriek. Hij treedt op in Wiplala weer , een van de eerste kinderboeken van Annie M.G. Schmidt. Meneer Peters heeft een kamer met zúlk hoog blauw tapijt en een bureau zo groot als een vliegdekschip. Er staan zes witte telefoons op. Soms snauwt meneer Peters door alle zes tegelijk.
De secretaris van meneer Peters is meneer Blom, een geleerde die boeken schrijft over het Byzantijnse rijk en over ‘de psychologie der Kaninefaten’. Maar omdat hij daar geen geld mee verdient en wel twee kinderen heeft, heeft hij een baan genomen in de Minuutsoepfabriek.
‘Is meneer Peters aardig?’, vraagt zijn dochter Nella Della als hij voor het eerst op kantoor is geweest.
‘J-j-ja’, zegt meneer Blom. ‘Wel aardig, maar vaak bars. Heel bars. En erg streng. Maar je moet denken: een directeur van zo’n grote soepfabriek moet bars en streng zijn. Want hij is vreselijk belangrijk.’
Op een dag heeft meneer Blom iets heel doms gedaan. Hij merkt het pas als hij op kantoor komt. Daar moet hij van meneer Peters de advertentie voorlezen die hij de avond ervoor in de krant heeft gezet.
Meneer Blom: ‘Wie eenmaal onze pruimensoep heeft geproefd, wil nooit meer andere…’
Meneer Peters onderbreekt hem met snijdende stem. ‘Pruimensoep! Wie heeft er ooit gehoord van pruimensoep!’
Dat had natuurlijk tomatensoep moeten zijn. Maar meneer Blom is een beetje verstrooid.
En kijk dan hoe Annie M.G. Schmidt meneer Peters beschrijft. Hij wil meneer Blom wurgen. Hij zwaait met zijn grote wijsvinger voor meneer Bloms neus. Op het plaatje bij het verhaal staat hij, groot en dreigend, over een miezerig, klein, trillend meneertje Blom gebogen. Hij brult. ‘U bent op staande voet ontslagen. U gaat eruit.’ Daarna begint hij te fluisteren. ‘U bent niet alleen ontslagen, u zult mij ook een schadevergoeding betalen. Ik zal u aanklagen bij het gerecht. U zult mij de hele schade vergoeden tot aan…’
En dan kan meneer Peters niet verder praten. Hij is veranderd in een hond. Een middelgrote, ruige, grijsbruine hond met een borstelige snuit, kwade ogen en een stompstaart.
Een paar jaar lang schreef ik voor nrc Handelsblad over wat ‘de top van het Nederlandse zakenleven’ wordt genoemd. De leiders van de grote, aan de beurs genoteerde ondernemingen. Ik praatte met ze, reed met ze mee in hun auto’s, at met ze in restaurants, bezocht hun partijen, keek hoe ze zich gedroegen. Ik heb één keer meegemaakt dat een van hen zich zo gedroeg als meneer Peters. Dat was in dit geval een vrouw en ze heette Nina Brink. Het gebeurde in februari 2001, een maand voordat het bedrijf van Nina Brink, World Online, naar de beurs zou gaan. Van een van de bedrijfsleiders mocht ik een paar dagen bij de jongens en meisjes van de helpdesk zitten. Ik wilde een verhaal schrijven over al die mensen die in de nieuwe-economieroes die toen heerste een abonnement op internet hadden genomen, maar geen idee hadden wat ze ermee moesten.
Al snel bleek dat die bedrijfsleider iets heel doms had gedaan. Hij had nooit een journalist mogen toelaten, zo kort voordat het bedrijf naar de beurs ging. Bankiers uit Amsterdam, Londen en New York liepen met gekamde haren door het hoofdkantoor in Nieuwegein en controleerden of er geen koersgevoelige informatie naar buiten ging. Als een bedrijf naar de beurs gaat, mag niemand meer weten dan een ander. En mensen die meer weten omdat ze de baas zijn, moeten hun mond houden.
Een journalist op de werkvloer van World Online, vijf weken voor de grote dag? Dezelfde bedrijfsleider die toestemming had gegeven belde van het hoofdkantoor naar de helpdesk, vijfhonderd meter verder op hetzelfde industrieterrein en zei dat ik onmiddellijk moest vertrekken. Hij deed het op een toon alsof hij de baas was van alle journalisten van Nederland. ‘Ik wil dat er geen letter over World Online in de krant komt!’
Ik liep van de helpdesk naar het hoofdkantoor om erover te praten. Ik was nog niet door de voordeur of ik hoorde op de gang een enorm geschreeuw. Het was Nina Brink die er net achter was gekomen wat haar bedrijfsleider gedaan had. Haar stem sloeg over, ze liep te stampvoeten, ze sloeg met de deuren. En iedereen kon haar zien.
‘Wie haalt het in zijn hoofd om nu…’
‘…’
‘Je maakt het nú in orde, hoor je me. Nú!’
‘…’
‘Binnen vijf minuten. Anders kun je nu meteen gaan.’
Een soapruzie in een soapbedrijf. De bedrijfsleider was twee dagen later zijn baan kwijt. En Nina Brink een maand later – uitgejouwd door beleggers en door haar eigen personeel. World Online was voor veel geld naar de beurs gegaan, maar het bleek bijna niets waard. Het was van tevoren al te zien geweest. Aan de slechte stoelen waar de jongens en meisjes van de helpdesk op zaten. Aan de kantine zonder ramen of zonder frisse lucht waar ze moesten eten. Aan de bedrijfsleider die niet wist wie hij mocht binnenlaten. Maar het was vooral te zien geweest aan Nina Brink zelf. Ze kende de ongeschreven regels voor bazen van Nederlandse ondernemingen niet. Ze had geen idee van wat ze tegen mensen in haar bedrijf kon zeggen.
Nederlandse zakenmensen brullen nooit, vloeken nooit, laten hun stem nooit overslaan, smijten niet met vazen of stoelen – in ieder geval niet waar anderen bij zijn. Ze schelden misschien wel eens hun secretaresse of hun chauffeur uit, maar alleen als de deur van hun kamer of hun auto goed dicht zit. Nederlandse zakenmensen zijn beleefd, beschaafd, soft spoken, en zelden openlijk dronken.
Kees Storm, bestuursvoorzitter van verzekeringsmaatschappij Aegon, moest een keer met het vliegtuig naar Parijs, om daar over te stappen op het vliegtuig naar Mexico. De dag daarna zou hij teruggaan naar Zwitserland. Maar het hele schema dreigde in te storten, want het vliegtuig naar Parijs was te laat. Kees Storm vroeg op Schiphol of hij met een ander vliegtuig mee kon. Maar dat kon niet. En het hoefde ook niet, zeiden ze op Schiphol. Hij zou zijn aansluiting zéker niet missen. Vijf minuten voor de landing op Charles de Gaulle kreeg hij te horen dat het vliegtuig naar Mexico al weg was. Kees Storm ging naar de transferbalie en vroeg of hij misschien vanuit Barcelona of Madrid naar Mexico kon vliegen. Kon niet, zeiden ze op Charles de Gaulle. Hij moest zich er maar bij neerleggen dat hij een dag moest wachten.
Wat deed Kees Storm? Niets. Hij vertelde later: ‘Je mag dan niet onredelijk kwaad worden, hè. Eigenlijk zou je dat wel willen. Een keer heerlijk vreselijk gaan roepen en schreeuwen en dat soort dingen. Maar je doet dat niet.’
Nu is er wel groot verschil tussen zakenmensen die zelf hun bedrijf begonnen zijn en voor een deel nog bezitten, en zakenmensen die door de commissarissen van een bedrijf zijn benoemd. Het is het verschil tussen ondernemers en bestuursvoorzitters.
Bestuursvoorzitters zijn nog veel beleefder, beschaafder en meer soft spoken dan ondernemers. Openlijk dronken zijn ze zeker nooit. Ze zijn vaak zo beleefd en beschaafd dat ze geen normale mensen meer zijn. Vlak. Kleurloos. En hoe groter de onderneming waar ze de bestuursvoorzitter van zijn, hoe erger dat wordt.
Neem Maarten van den Bergh, tot twee jaar geleden de bestuursvoorzitter van Shell. Hij had een grote kamer in het hoofdkantoor in Den Haag, of eigenlijk was het meer een suite. Een suite die goed zou passen bij de alleen heersende president van een middelgroot land in Afrika of Zuid-Amerika. De wanden waren bekleed met robijnrood leer. De ornamenten langs raamkozijnen en plafonds waren afgewerkt met bladgoud. Bodes in zwarte rok schonken koffie in kopjes van het fijnste witte porselein. Onzichtbare secretaresses in de anti-chambre namen de telefoons al op voordat ze konden rinkelen.
En Maarten van den Bergh, hoe gedroeg hij zich? Liet hij zijn gast meterslang alleen naar zijn bureau lopen? Bleef hij minutenlang met een nors gezicht in zijn papieren kijken? Natuurlijk niet. Maarten van den Bergh – grijs haar in een zijscheiding, hoornen bril met dubbele neusbrug – ontving zijn gast bij de deur, glimlachend, met een uitgestoken hand. Hij vertelde daarna wat zo zijn bezigheden waren, als hij aan het werk was. ‘Nou, ik zit dus de hele dag in de auto op weg naar de volgende vergadering. Wat we doen is heel veel bij elkaar komen, in Londen, in Den Haag of waar ook ter wereld.’ En dan? ‘We spreken met elkaar en we luisteren. Je praat over investeringen en resultaten, maar ook over hoe we met elkaar omgaan.’
Nederlandse zakenmensen, of in ieder geval Nederlandse bestuursvoorzitters, doen en praten in het openbaar als anti-tirannen. Geen ponteneur, geen vertoon van macht. Kees Storm van Aegon neemt voor miljarden Amerikaanse bedrijven over. Maar hij vindt daarom niet, zegt hij, dat heel Schiphol en Charles de Gaulle moeten doen wat hij wil. ‘Ik denk nooit: ik ben de voorzitter, dus moeten mensen voor mij… Ik denk alleen maar: waarom doen ze hun werk niet goed?’
Pieter Bouw, tot 1997 president-directeur van de klm, kan praten alsof hij iedere week de Libelle leest. ‘Laatst raakte ik geboeid door een boek over het verschil tussen emotie en gevoel. Emotie, dat is jaloezie, wrok, angst. Intuïtie, liefde, vertrouwen – dat zijn gevoelens. Emoties zijn beperkend, gevoel geeft ruimte. Toen ik dat las, dacht ik: dat heb ik zo vaak gezien, bij alle reorganisaties die ik heb doorgevoerd, bij alle alliantie-besprekingen. Je ziet dat in dat soort omstandigheden emoties heel belangrijk worden. Ik heb mezelf altijd voorgehouden: wat is de angst? Gaat het om jaloezie, om de macht, om de eer? Ik heb altijd gezegd: maak dat bespreekbaar. Adresseer die emoties.’
Waarom zijn ze zo?
Niet omdat ze geen macht hebben, want die hebben ze wel. Alleen hebben ze die maar tijdelijk. En altijd gedeeld. Hoe groter en ouder de onderneming, hoe tijdelijker en gedeelder. Bij Shell is het helemaal niet de bedoeling dat bestuursvoorzitters persoonlijkheden zijn. Dat zou maar tot ongelukken leiden. Shell is groot en oud en al heel lang succesvol. Een bestuursvoorzitter met veel persoonlijkheid zou op het idee kunnen komen om zijn stempel op de onderneming te drukken, om de onderneming op hem te laten lijken. Shell wil het omgekeerde. Bestuursvoorzitters moeten lijken op de onderneming. Bestuursvoorzitters worden iedere paar jaar vervangen, hoe goed ze hun werk ook doen. Bij Shell is er maar één tiran en dat is Shell zelf.
Cees van der Hoeven, bestuursvoorzitter van Ahold, de moeder van Albert Heijn, drukte wél zijn stempel: hij maakte van een onderneming die bijna alleen in Nederland supermarkten had een ‘wereldspeler’. Hij deed dat vooral door heel slim financieel te opereren. Precies op het goede moment nieuwe aandelen uitgeven. Onder de beste voorwaarden leningen sluiten. Cees van der Hoeven kon dat doen omdat Ahold nog niet zo erg groot was toen hij de baas werd. Híj maakte Ahold succesvol. En hoe groter en succesvoller Ahold werd, hoe meer hij zijn mond ging houden. Interviews met hem duren bijzonder kort en worden gevuld met lange, trage zinnen over aandeelhouderswaarde en strategieën voor de toekomst. Op vragen die over iets anders gaan, geeft hij geen antwoord. Hij legt niet eens uit waarom hij geen antwoord geeft. Hij glimlacht alleen maar en zwijgt.
Ahold begint ook een tiran te worden. De opvolger van Cees van der Hoeven zal in het openbaar even vlak en kleurloos zijn als Maarten van den Bergh van Shell. Geen onverwachte investeringen doen, want dan gaan de aandeelhouders klagen. Geen aanstoot geven door een mening over iets anders dan Ahold te hebben, want dan schrikt het publiek. Bestuursvoorzitters delen hun macht met hun geldverschaffers en de mensen die hun spullen kopen.
Maar kijk dan naar Cees van der Hoeven als hij op een feest is, bijvoorbeeld op het jaarlijkse kegelavondje van Nederlandse zakenmensen in Klosters, vlak bij Davos in Zwitserland. In Davos wordt in januari altijd het World Economic Forum gehouden, een meerdaagse bijeenkomst voor iedereen die zichzelf tot de groten der aarde rekent. Het kegelavondje, op zondag, wordt georganiseerd door makelaar Cor van Zadelhoff.
Geen mooiere gelegenheid om te zien hoe de rangorde is onder de Nederlanders. Eerst gaan ze met z’n allen in de bus, daarna doen ze een paar wedstrijdjes en dan gaan ze fonduen. Cees van der Hoeven zit altijd aan de tafel waar ook mannen als Karel Vuursteen van Heineken zitten of vroeger Cor Boonstra van Philips. De minister van Economische Zaken zit daar ook. Niemand die dat zo regelt, dat gaat vanzelf. Cees van der Hoeven is een van de door collega’s meest bewonderde zakenmensen van Nederland. En daarom mag híj bij het toetje de microfoon pakken en met zijn groggy bariton ruige zeemansliedjes zingen. En iedereen lacht en klapt.
Nederlandse zakenmensen vinden Cees van der Hoeven door zijn succes bij Ahold bijna ‘een echte ondernemer’. Iemand die grote risico’s durft te nemen – al was het in zijn geval niet met zijn eigen geld. Dat ondernemers anders zijn bestuursvoorzitters, is te horen aan hoe ze praten.
Ton Risseeuw, door collega’s ook zeer bewonderd, kocht begin jaren tachtig een noodlijdend automatiseringsbedrijf en maakte daar in vijftien jaar ook een ‘wereldspeler’ van: Getronics. Ondernemers, zegt Ton Risseeuw, zijn emotioneler dan mensen die benoemd zijn. Ze hebben vaak gewaagde beslissingen moeten nemen, meestal op intuïtie. En met hun bezit en hun reputatie als inzet. Ton Risseeuw is ook goed in zwijgen, maar toch lang niet zo goed als Cees van der Hoeven. Hij durft bijvoorbeeld best cynisch te doen, of neerbuigend. Hij laat merken als hij gekwetst is. Hij vertelde een keer dat hij graag geschiedenisboeken leest, maar er nooit aan toekomt. ‘Van de tien boeken die ik koop, lees ik er één. De rest blader ik door en ik denk: mooi boek, het zal me interesseren, ik moet een keer de tijd vinden…’ Maar waarom gebruikte hij al die uren die hij op de achterbank van zijn auto doorbracht dan niet om te lezen? Ton Risseeuw keek alsof hij een kleuterklas moest toespreken. Hij zei: ‘Ik heb altijd heel veel papiertjes die ik moet lezen en die gaan altijd voor.’ En even later zei hij: ‘Die papiertjes die ik altijd maar moet lezen, dat vind ik niet leuk. De helft van de dingen die ik doe vind ik niet leuk.’
Ik schreef op wat hij zei en zette het in de krant. Het werd ruzie. Niet met hem, maar met zijn PR-man. Die vond dat het niet kon, de president-directeur van Getronics die zo liet merken wat hij dacht. Hij bedoelde: dat verhaal moest vlakker, kleurlozer. ‘Papiertjes’ – dat was veel te persoonlijk.
Ton Risseeuw werd bij Getronics ‘de generaal’ genoemd. De mensen om hem heen durfden op het laatst niets meer aan hem te vragen, ze gingen er maar liever van uit dat hij toch nee zou zeggen. Hij was te weinig anti-tiran, en dat werd een steeds groter probleem. Het was voor Ton Risseeuw een van de redenen om bij Getronics weg te gaan. Hij zei dat er ‘een soort mythevorming’ over hem ontstaan was, over wat hij wel en niet goed zou vinden. Hoe dat kon, begreep hij niet goed. Hij zei: ‘Het feit dat dit soort dingen op mij geprojecteerd werd, was al voldoende reden om aan mijn afscheid te gaan denken.’ Het maakte hem niet vrolijk. ‘In andere culturen worden mensen die lang succesvol zijn heel anders bejegend dan in Nederland. In dit land moet je om acceptabel te blijven af en toe in het zand bijten. Zo is het nou eenmaal.’ En: ‘Ik heb het gewoon altijd goed gezien. En dan heb je een probleem in dit land.’
Ondernemers zijn veel leuker om mee te praten dan bestuursvoorzitters. Ze proberen wel voorzichtig te zijn, maar het lukt ze nooit. Er komt altijd een moment dat de trots op wat ze hebben bereikt, of het verdriet om wat is mislukt, het wint van hun verstand. En dan praten ze als kinderen. Dit is bijvoorbeeld Dirk Scheringa, vroeger politieman, oprichter en eigenaar van de dsb Groep (financieringen, verzekeringen) en vele malen miljardair: ‘Ik voel me nog steeds een kwajongen. Een kwajongen die leiding geeft aan een executive committee van hoogbegaafde jonge mensen die aan de universiteit hebben gestudeerd en van wie de meesten een dubbele titel hebben. Ik voel me niet minder dan hen. Ik kijk niet tegen hen op. Misschien, denk ik wel eens, kijk ik tegen mezelf op. Wie ben ik dat ik dit mag doen? Ik heb geen universitair onderwijs genoten. Ik ben autodidact. Ik heb een eigen bank, een eigen verzekeringsmaatschappij – het is niet misselijk.’
En dit is Jan Baan, oprichter van het softwarebedrijf Baan Company – ooit groot, nu verdwenen: ‘Waarom wil ik vertellen over de fouten die we hebben gemaakt? Waarom wil ik vertellen wat het met me gedaan heeft? Het is inbreuk op mijn privacy. Negen van de tien mensen zullen het niet pruimen. Ik loop het gevaar dat ik het alleen voor mijn ego doe. Maar ik ga er toch over vertellen. Het is voor mij een kans om te getuigen.’
Een beetje een tiran zou het zijn mond niet uit krijgen.
Zijn er uitzonderingen?
Frans Swarttouw. Die was de benoemde bestuursvoorzitter van Fokker, maar hij gedroeg zich als een ondernemer. Hij vond dat Nederland ‘de ballen’ moest hebben om zelf vliegtuigen te bouwen. Het onmogelijke waarmaken, dat vond Swarttouw spannend. Hij zou de wereld eens wat laten zien. Hij was de man die in 1982 besloot om de Fokker 50 en de Fokker 100 te gaan maken.
We hebben het geweten. Frans Swarttouw nam zelf geen financieel risico voor de ontwikkeling van die vliegtuigen. Zijn onderneming ook niet, het meeste geld kwam van de overheid. Toen de vliegtuigen niet bleken op de brengen wat ze hadden moeten opbrengen, kon de overheid ook een groot deel van de schulden betalen. Drie miljard gulden. Maar dat werd pas duidelijk na Fokkers faillissement, in 1996.
In interviews maakte Frans Swarttouw grappen over seks. In het café begon hij tegen iedere vrouw die hij leuk vond over haar ‘mooie borstjes’. Hij kwam stomdronken op zijn werk. Of hij kwam dagenlang niet, als het hem uitkwam. Hij schold ministers uit voor lafaard. Hij ontsloeg iedereen die hem tegensprak. Maar als de mannen in de fabriek zondagen lang hadden doorgewerkt om een order af te werken, nam hij ze op zijn schouders en riep dat zij ‘de helden van Nederland’ waren. De fotografen van de Telegraaf waren er altijd bij.
Van alle zakenmensen in Nederland leek Frans Swarttouw nog het meest op meneer Peters uit Wiplala weer. Toch bleef hij tot zijn dood een held. Een paar dagen voordat zijn huisarts hem liet sterven, in januari 1997, werd hij voor de televisie geïnterviewd door Paul Witteman. Hij had keelkanker, hij kon niet meer goed praten. Maar botte grappen maken – dat kon hij nog wel.
